自社の強みを「選ばれる理由」から定義する｜受注の決め手を見つける分析の手順

自社の強みは、社内で話し合って決めるものではなく、お客様が他社ではなく自社を選んだ理由から定義するものです。定義の軸は、お客様が買う理由と、他社を選ばない理由の2つです。

BtoBでは、候補の絞り込みが商談の前に進むことがあります。営業に連絡する時点で候補を1〜2社に絞っている人が、商材によっては4割を超えます。関わる人の立場も複数あり、本人も理由をうまく言葉にできないことがあります。この記事では、顧客台帳でお客様をグループに分け、出来事を時系列で聞き、強みの仮説にして検証するまでの手順を説明します。

この記事でわかること

• 自社の強みを「得意なこと」ではなく「選ばれる理由」として定義する考え方
• BtoBの受注の決め手が持つ3つの構造と、商談の前に候補が絞られる実態
• 顧客台帳でお客様をグループに分け、話を聞く相手と問いを決める手順
• 意見ではなく出来事を聞くインタビューの設計と質問の順番
• 聞き取りを強みの仮説に変換し、検証して実装する方法

強みの定義：得意分野ではなく「買う理由」と「他を選ばない理由」

強みとは、お客様が買う理由と、他社を選ばない理由の両方を満たすものです。どちらか一方では強みになりません。

社内で強みを挙げると、「品質が高い」「対応が丁寧」「実績が豊富」といった言葉が並びます。どれも間違いではありませんが、競合も同じことを言えます。これらは自社の得意分野の説明であって、お客様が自社を選んだ理由の説明ではありません。

この記事では、強みを2つの要素が重なるものとして定義します。1つ目は便益です。お客様がお金や時間を払ってでも得たいと思う価値で、買う理由にあたります。2つ目は独自性です。同じ目的を果たせる他社ではなく、その会社を選ぶ理由にあたります。

便益があっても独自性がなければ、最後は価格で比べられます。独自性があっても便益がなければ、珍しいと思われるだけで発注にはつながりません。

「差別化」という言葉にも注意が要ります。競合より少し速い、少し安いという程度の差は、競合が追いつけば消えます。独自性は、程度の差ではなく種類の違いです。

強みは「誰にとっての強みか」とセットで定義します。同じ会社でも、納期で選ぶお客様と、設計の相談相手として選ぶお客様では、買う理由が違います。会社全体で1つに絞る前に、主なお客様ごとに定義します。

BtoBの「決め手」が持つ3つの構造

BtoBでは、候補の絞り込みが商談の前に進み、決め手は立場によって分かれ、選んだ時と続ける時で変わります。

商談の前に候補の絞り込みが進む

電通B2Bイニシアティブの調査は、中小企業（従業員300人以下）の購買関与者に、取引先候補の営業担当に連絡する時点で候補を何社に絞っているかを聞いています。1〜2社に絞っている人は、主要材・不動産・機械で45.8%、飲食品・消耗品・備品で39.5%、人材・データ・サービスで37.6%、ソフト・システム・インフラで34.0%でした。

出典：電通B2Bイニシアティブの調査（2021年12月）

この調査が示すのは候補の絞り込みまでですが、決め手につながる印象も、営業が会う前に作られていると考えられます。検討の情報源として上位に挙がったのは、既存の仕入れ取引先からの提案、営業の説明や提案、社内の上司や同僚からの紹介、候補の会社のホームページでした。お客様に話を聞くときは、商談の中身だけでなく、営業に会う前に何を見て候補に入れたかを聞きます。

同じ調査では、取引先を選ぶときの重視点として、どの商材でも価格の安さと製品・サービスの内容・品質が上位に入りました。有形の商材では納期の早さ、無形の商材では営業対応の良さも上位です。価格と品質は、どの候補とも並べて比べられる項目です。これだけを強みと呼ぶと、比べられる土俵から抜け出せません。

1社の中に、立場の違う人がいる

BtoBの支援の現場には、顧客を「企業」「担当者」「意思決定者」の3つの人格で捉える見方があります。担当者は業務の効率化を、意思決定者は投資対効果を見るというように、立場によって使命が違うことがあるからです。

現場で実際に使う人がいれば、立場はさらに増えます。窓口の担当者が話す決め手と、最後に決めた人の決め手は同じとは限りません。1人の話だけで「お客様が選んだ理由」と結論づけないようにします。

最初に選んだ理由と、続けている理由は違う

初めて発注した理由と、取引を続けている理由は別のものです。長く続いているお客様が「対応がよい」と答えることがありますが、それは続けている理由であって、最初に選んだ理由とは限りません。

続けている理由だけをサイトに書いても、まだ取引のない会社には伝わりにくいことがあります。取引を始める前の相手が知りたいのは、最初の発注を決める理由だからです。

自社起点の分析では、なぜ受注の決め手に届かないのか

社内の分析は、知っている事実の整理に向いています。お客様が選んだ理由そのものは社内にありません。

社内の人は、自社の製品や仕事の進め方を長く見ているほど、作り手の論理で語るようになります。「うちはここが強い」と力説されることが、お客様にとっては選ぶ理由になっていない場合があります。反対に、自社が提供していると意識していなかった価値を、お客様が評価していることもあります。中小機構の経営相談の解説も、強みは経営者や従業員自身が気づいていないことが多いとして、取引先に選んでいる理由を聞くことを勧めています。

3C分析やSWOT分析が無駄なわけではありません。市場・競合・自社の事実を整理する枠組みとして役に立ちます。ただ、強みの欄に何を書くかは、社内の見立てのままになりがちです。お客様の選んだ理由を集めてから使うと、その欄が事実に置き換わります。

数字の分析にも限界があります。受注率や問い合わせの数は、何が起きたかを教えてくれますが、なぜ起きたかは教えてくれません。アンケートも同じです。人は自分の行動の理由を正確に覚えていないので、聞かれても答えにくいものです。

3つの分析で分かることと分からないことは、次のとおりです。

顧客起点で強みを定義するには、数字で全体を見る分析と、1人を深く理解する分析の往復が要ります。全体を見ずに1人に聞くと、誰の話を聞いているのかが分かりません。1人に聞かずに全体だけを見ると、なぜそうなったのかが分かりません。

顧客台帳で、取引の実態から顧客を分ける

BtoBでは、調査をしなくても顧客台帳と取引の記録からお客様をグループに分けられます。分けると、聞く相手と問いが決まります。

消費財の分野には、お客様を認知・購入経験・購入頻度でグループに分け、特定のグループから1人を選んで深く掘り下げる方法があります。1人の顧客を深掘りする部分は、N1分析と呼ばれます。

消費財では、ネット調査で各グループの割合を出します。BtoBはお客様の数が少ないので、調査の代わりに台帳の全件を使います。たとえば、取引が3年以上続いているかどうかでお客様を分ける方法があります。

ここからは、消費財の分析をBtoBに置き換えたこの記事の提案です。

この置き換えを使うと、取引の実態から次のようにお客様を分けられます。

継続年数や金額の線引きは、発注の周期に合わせて自社で決めて構いません。年に1回の発注が普通の業種と、毎月の発注が普通の業種では、「続いている」の意味が違うからです。大切なのは、同じ線引きで全社を分け、グループごとの社数と売上を並べることです。

「継続している」は「選ばれている」ではない

長く続く取引には、積極的に選ばれている場合と、替える手間があるので続いているだけの場合があります。

BtoBでは、取引先を替えるときに費用や手間がかかります。これをスイッチングコストと呼びます。システムの入れ替えや、担当者への説明、新しい取引先の審査などです。この負担が大きいほど、満足していなくても取引は続きます。

取引の記録を見るだけでは、この2つは区別できません。この記事では、次の更新や再発注のときに他社にも声をかけるかどうかで見分けることを提案します。

替えるのが面倒で続けているお客様の声を強みの根拠にすると、実態と違う言葉をサイトに書くことになります。競合が乗り換えの負担を下げる提案を始めると、このお客様は離れやすくなります。聞き取りの中に、想定していなかった競合やサービスの名前が出たら、代わりの選択肢が育っている兆しとして記録します。

どの1社に聞くか：グループを比べて問いを立てる

最初に聞くのは、長く取引が続き、自社を評価して続けているお客様です。次に、グループの違いから問いを立てて相手を広げます。

話を聞く前に、グループを比べて問いを作ります。たとえば次のような問いです。

• 取引が広がっているお客様と失注した相手は、検討のどこで分かれたか
• 一度は発注したのに続かなかった相手は、続いている相手と何が違うか
• 候補に入っていたのに選ばれなかったのは、どの立場の人の判断か

問いが具体的になるほど、聞き出せる内容は深くなります。

聞く相手は次の順で広げます。

失注した相手に聞くのは、この記事の提案です。選ばれたお客様だけに聞くと、自社に都合のよい話に偏りやすいと考えるからです。

取引の仕方が飛び抜けているお客様にも注目します。発注の頻度が極端に高い、想定と違う部署が使っているといった例外には、自社が気づいていない価値が隠れていることがあります。

1社の中では、窓口の担当者に加えて、最後に決めた人と実際に使っている人にも聞きます。全員に会えないときは、窓口の担当者に「社内で誰が何を気にしていたか」を具体的に聞きます。

何社に聞けば十分かを調査で確かめた資料は見当たりません。実務家の目安には幅があります。長く続いているお客様10人で、きっかけの候補が3〜4つ見つかるという例があります。20人ほどで見えてくるという例や、5〜8人ほどで型が見え始めるという例もあります。BtoBでは、まず5社から始め、新しい話が出なくなるまで聞く相手を増やすことを提案します。

インタビューの設計：意見ではなく出来事を時系列で聞く

「なぜ選んだか」と聞いても本当の理由は出てきにくいので、いつ何があったかを順番に聞きます。

本人も理由を覚えていないことが多く、「なぜ」と聞かれても答えにくいものです。意見を聞くのをやめて、起きた出来事を1つずつたどると、本人が意識していなかった決め手が見えてきます。

質問は、困りごとに気づいた時から今に向かって進めます。

満足度だけを聞くと、使う場面で起きている不便は見えません。良かった点を聞く前に、実際に使っている場面を具体的に話してもらいます。最初に選んだ理由と続けている理由は、混ざらないように分けて記録します。

1回は45〜90分が目安です。1社の1人ずつ、1対1で聞きます。複数人を集めて話を聞くと、平均的な答えになりやすいからです。

記録は、相手の前で時系列の線を書きながら取ると、「この時はこうだった」と一緒に確かめられます。相手の言葉は自分の言葉に置き換えず、そのまま残します。聞いた内容を人数分の平均にせず、1社ずつ別々にまとめます。

聞き取りを強みの仮説に変換する

聞き取りはそのままでは強みになりません。驚きのある出来事を拾い、2つの軸で整理し、他社の名前で試して仮説にします。

最初に、聞いて驚いた話や、予想と違った話に印を付けます。予想どおりの話には手がかりが少ないからです。自社が当たり前だと思っていた作業を、お客様が特別に評価している話は、特に大事にします。

次に、印を付けた出来事を、買う理由と他を選ばない理由に分けます。片方しか埋まらないときは、もう片方をお客様に聞き直します。

そして、できた言葉の社名の部分を競合の社名に入れ替えて読みます。意味が通るなら、独自性はまだ足りません。出来事の具体的な中身まで戻って書き直します。

最後に、誰への強みかを添えて1文にします。「どんな状況のお客様が、何のために、何を理由に選ぶ会社か」の形にすると、買う理由と他を選ばない理由の両方が入ります。

※表は説明のために作った例で、実在の会社の話ではありません。

この1文は、まだ仮説です。お客様が使った言葉をできるだけ残し、次の検証にかけます。

仮説を検証し、商談前に届く場所へ実装する

1社の話から作った仮説は、他のお客様にも通じるかを確かめてから使います。検証が済んだら、商談の前に見られる場所から書き換えます。

消費財では、仮説を文章にして、量的な調査でお客様のグループごとに評価してもらいます。BtoBでは数が足りないので、この記事では次の3段階を提案します。

1. 別のグループのお客様に強みの1文を見せて、買う理由になるか、他にない話かの2点で反応を聞く
2. 提案書の1枚目や商談の最初の説明で使い、相手の反応を営業が記録する
3. Webサイトや広告の言葉を変え、問い合わせの内容がどう変わるかを見る

BtoBでは件数が少ないので、統計で確かめることより、反応の中身を読むことを優先します。

検証で通じない場合は、仮説が古い可能性も考えます。10年前に別の理由で始まった取引の話は、今の検討には当てはまらないことがあります。長く続くお客様と最近選んでくれたお客様の話を比べると、どちらなのかが分かります。

検証が済んだら、先に述べたとおり商談の前に見られる場所から直します。

強みが主なお客様ごとに違うときは、Webサイトのページや提案書を、お客様の種類ごとに分けます。グループごとの社数と売上は、年に数回見直し、お客様がどのグループからどのグループへ動いたかを追います。

「どの場面で思い出されたいか」を決めて、お客様が触れるものすべての印象をそろえるブランディングの方法は、次の記事で説明しています。

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自社の強みの見つけ方についてよくある質問

まとめ

自社の強みは、お客様が買う理由と他社を選ばない理由が重なるものとして定義します。BtoBでは、顧客台帳でお客様をグループに分け、グループの違いから問いを立て、出来事を時系列で聞きます。聞いた内容は他社の名前で試して仮説にし、別のグループのお客様や提案の場で確かめてから、商談の前に見られる場所に置きます。

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